Laat organisatieverandering geen Titanic worden; hoe cultuur te veranderen

Bij organisatiecultuur kun je een parallel trekken met een ijsberg. Slechts het topje is zichtbaar en de rest bevind zich onderwater. Daar zit de massa en kracht die bepalend is voor succes of falen voor verandering. In organisaties zie je het gedrag van medewerkers (topje), maar niet de onderliggende dynamiek die daaraan ten grondslag ligt. Juist daar komt de kracht voor verandering vandaan.

Een ijsberg kan fataal zijn als je er bovenop vaart. Zo zonk de Titanic met 2.223 passagiers tijdens de eerste reis naar New York op woensdag 10 april 1912, met kapitein Edward John Smith aan het roer. Voor Smith was het daarmee tevens zijn laatste reis. Hij ging mee ten onder en haalde zijn pensioen niet. Belangrijkste is dat Smith drie cruciale fouten maakte. Hij negeerde signalen over een groot ijsgebied, onderschatte het belang van goede communicatie en voer met een te hoge snelheid om nog tijdig te kunnen uitwijken. Hij had een andere route moeten kiezen, de communicatie op orde moeten hebben en de vaarsnelheid moeten verlagen.

Organisatiecultuur is als een ijsberg voor organisatieverandering. Slechts het topje is zichtbaar in symbolen en gedragingen van medewerkers, maar de massa – “alles wat tot gedrag leidt”, zoals waarden, principes en drijfveren – bevindt zich onderwater. Hieronder volgt, zonder volledig te willen zijn, een aantal aanknopingspunten en adviezen om met cultuurverandering om te gaan, te weten:

1. Maak concreet
2. Benader integraal
3. Individualiseer

1. Maak concreet

Om cultuurverandering effectief aan te pakken moet je bepalen welk gedrag je wilt zien. Er zijn vele tools om te meten (OCAI, Denison, etc.) waarmee de huidige en gewenste cultuur kan worden geduid. Bijvoorbeeld in de cultuur willen we “meer ondernemerschap” of “meer verantwoordelijkheid”. Echter, dan ben je er nog niet. Je zult dat moeten vertalen naar concreet gewenst gedrag. Te veel ondernemerschap kan bijvoorbeeld leiden naar minder focus op je bedrijfsdoelstelling. Te veel verantwoordelijkheid nemen kan leiden tot vermindering van samenwerking. Je kunt de dialoog aangaan, cases uit de praktijk bespreken of rollenspellen (ook games) spelen om te zien welk gedrag gewenst is en waar de grenzen liggen. Je kunt ook andere organisaties bezoeken om te zien hoe zij cultuur ontwikkelen of beïnvloeden in de organisatie. Ten slotte moet je zelf voorbeeldgedrag vertonen om zo te laten zien welke cultuur je wenst.

2. Benader integraal

Gedeelde waarden (“shared values”) vormen de basis. Echter, cultuurverandering is een proces wat niet losstaat van persoonlijke ontwikkeling en organisatieverandering, zoals reorganiseren of ontwikkeling van een nieuw informatie-, beloning- of besturingssysteem. Benader cultuurverandering integraal, richt je op effectieve interventies en koppel dat aan persoonlijke ontwikkeling en organisatieverandering (en vice versa). Bijvoorbeeld om “meer verantwoordelijkheid te nemen” zul je het vertrouwen van de medewerker in zichzelf en in de organisatie moeten versterken. Dan wordt voorkomen dat medewerkers zich afgerekend voelen op gemaakte fouten of anders dan gangbare oplossingen. Wellicht ontkom je er niet aan om de beperkingen in het besturingsmodel weg te nemen zodat de speelruimte groter wordt. Of zullen nieuwe vaardigheden moeten worden ontwikkeld zodat medewerkers meer verantwoordelijkheid aankunnen, etc. Daag je medewerkers uit en geef ze de ruimte om deel te nemen aan dit proces en hou als management de regie in handen. Zie ook Het Veranderwiel en Kracht voor verandering.

3. Individualiseer

Cultuur is een concept wat erg groot en complex kan worden gemaakt. Je kunt het niet pakken of aanwijzen, enkel in algemene termen duiden. Cultuur is van iedereen, want zonder ‘we’ is er geen cultuur. Echter, het is zichtbaar in de collectieve kenmerken van gedrag van individuele medewerkers. “The way of working” of “zo doen we dingen hier nu eenmaal”. Individuele medewerkers moet je wel op hun gedrag aanspreken; daar ligt de sleutel voor verandering. Individualiseer cultuur en richt je bij verandering op gedrag van werknemers, ook al heeft dat gedrag een collectief (“cultureel”) karakter.

Ten slotte, maak bij cultuurverandering niet dezelfde fouten als Titanic-kapitein Smith. Bepaal vooraf goed de route, blijf goed geïnformeerd en zorg dat je het tempo aan wijzigende omstandigheden kunt aanpassen om schipbreuk te voorkomen.

Reageren, opmerkingen of vragen? Mail dan naar edwin.tuin@vicatlis.nl of bel 06-234 96 186

Succes met organisatieverandering.

Edwin Tuin