De valkuilen van Agile

In alle gangbare verandermethodieken neemt de “case for change” (of “burning platform”) en belangrijke rol in. Zo’n case, het beginpunt van een verandering, is feitelijk een SWOT gecombineerd met een langere dan wel kortere termijn duiding. In dit verband wordt o.a. ook Porters vijfkrachtenmodel gebruikt om de invloeden in en om de markt van de organisatie te duiden. Tegenwoordig moet zo’n case onderdeel zijn van de maandelijkse PDCA cyclus met een belangrijke rol voor versterking van organisatiewendbaarheid. Immers, veranderingen hebben grotere impact, voorspellen van de toekomst wordt steeds complexer en het belang van anticiperen neemt daarmee toe. Tegenwoordig staan vele continu bedrijfstakken “in de fik”. Soms als een oplaaiend vuur en soms als een onzichtbare veenbrand die de organisatie komt overvallen.

Agile werken is populair en terecht. Echter, vergroten van de wendbaarheid is meer dan het inregelen van squads, tribes en chapters. Een aantal valkuilen liggen op de loer waarvan ik er een zevental kort wil noemen.

#1 De oude matrix in een nieuw jasje
De tribe is de oude business unit; de chapter de functionele aansturingslijn en de squad de productmarktgerichte eenheid. Herkenbaar? Ik hoop het niet, want in die vorm heeft de oude matrixorganisatie een nieuwe jas gekregen en is er feitelijk niets veranderd. Om wendbaarheid te vergroten moet verplatting en vereenvoudiging zo ver als mogelijk worden doorgevoerd.

#2. Onvoldoende aandacht voor cultuur en competenties
In complexe organisaties kunnen functies verregaand gespecialiseerd zijn. Hierdoor zijn vele medewerkers bij een chapter betrokken vanuit een functionele blik en eigen territorium. Niet functie en positie moeten leidend zijn voor besluitvorming en teamsamenstelling, maar competenties en open houding ten aanzien van discussie en onderhandeling.

#3. Projectmanagement steekt de kop weer op
Agile werken is gericht op minimale overhead en focus op realisatie van oplossingen. Echter, de behoefte aan (financiële) beheersing kan ertoe leiden dat methodieken als Prince2 gebruikt blijven worden met dito projectplannen, nauwgezette begrotingen met (financiële) rapportages en besturing. Die managementstructuur met controle moet losser worden gelaten met focus op “getting things done” in plaats van verantwoording. Lessen moeten dagelijks worden geleerd in plaats van bij evaluatie achteraf.

#4. Dubbele rollen en onduidelijke verantwoordelijkheden
Agile werken is gericht op zelfsturing van teams. Echter, in de praktijk komen specifieke sturende rollen voor als product owner, scrum master en agile coach. Die rollen zijn sterk aan elkaar gerelateerd en overlappen elkaar. Zij bemoeien zicht met de te ontwikkelen functionele eisen, de prioriteitstelling en uit te voeren activiteiten. Daarnaast bestaat het risico dat de product owner teveel als klant opereert in plaats van onderdeel is van het ontwikkelteam. De scrum master kan vervallen in projectmanagement en de agile coach als vrije supporter zonder specifieke verantwoordelijkheid. Dubbele rollen moet worden voorkomen en verantwoordelijkheden moeten helder in het team zijn belegd.

#5 Nooit af
Agile werken past in een omgeving waar snel resultaat is gewenst, inzichten kunnen wijzigen en dus aanpassingen benodigd zijn. Het risico bestaat dat alle functionaliteit “under construction” is. Dit kan verwarrend en demotiverend werken, omdat successen zo nooit echt worden behaald. Het is van belang goed de focus op hoofd- en bijzaken te houden en functionaliteit als “afgerond” te beschouwen in de wetenschap dat later best aanpassingen nodig zullen zijn.

#6. Onderschatte IT-complexiteit die in stand wordt gehouden
IT in organisaties is complex zeker als meerdere producten van dezelfde infrastructuur gebruik maken. Hierdoor is het onmogelijk om zelfstandig over de keten wijzigingen door te voeren zonder rekening te houden met andere productgroepen. Bij implementatie via releases zullen meerdere squads functionaliteit geïmplementeerd willen hebben waardoor afstemming nodig is. Het risico bestaat dat door de dadendrang architectuur te weinig aandacht krijgt. Daardoor zijn de snelle oplossingen van nu veroorzaker van de problemen voor morgen.

#7. Gebrekkige voorzieningen
Agile werken vereist moderne informatie- en communicatiemiddelen. Een wekelijkse bijeenkomst en communicatie via email is dan echt niet meer voldoende. Met moderne communicatiemiddelen moet locatieonafhankelijk en online kunnen worden gecommuniceerd en gedeeld.