Holistic Value Model Canvas

Een nieuw model om te helpen business modellen te ontwikkelen die aansluiten bij de uitdagingen van deze tijd.

Inleiding

We bevinden ons in de vierde industriële (digitale) revolutie, de wereld verandert steeds sneller en ingrijpender (“VUCA”) en we hebben uitdagingen op het gebied van milieu en maatschappelijke verantwoordelijkheid. Al wordt over de feiten van mening verschilt, toch leven deze thema’s onder grote groepen mensen. Die mensen zijn, naast burger met zorgen en medewerker met drijfveren, ook klant met bestedingsruimte die daardoor worden beïnvloed. Hoe beter organisaties invulling aan die thema’s geven, des te groter de kans op succes. Daarbij staat de winstgevendheid van organisaties continue onder druk, maar organisaties zoals Tony Chocolony, Rituals, Fairtrade inspireren en laten zien dat zorg voor het milieu en maatschappelijke verantwoordelijkheid samen kunnen gaan met een rendabele bedrijfsvoering. Een gezonde financiële bedrijfsvoering is onontbeerlijk om als organisatie te overleven, maar blijkbaar is de combinatie met zorg voor milieu en maatschappelijke verantwoordelijkheid goed mogelijk. Zie dat als een uitdaging die kan worden gestimuleerd door bij de ontwikkeling van en communicatie over business modellen explicieter aandacht te vragen voor onderwerpen als maatschappelijke verantwoordelijkheid en milieu. In dit artikel beschrijf ik een nieuw model dat richting geeft aan ons denken om die ontwikkeling te ondersteunen.

Huidige modellen

Einstein heeft ooit gezegd: “We cannot solve our problems with the same thinking we used when we created them.” Deze quote is actueler dan ooit. Ons denken wordt voortdurend beïnvloed door onze ervaringen. We kunnen onze gedachten enigszins sturen, maar niet bepalen wat we denken. Gebruik van modellen helpt om onze gedachten en denken richting te geven en om een complexe realiteit, schematisch en eenvoudig weer te geven. De keuze van de elementen of bouwstenen van het model is belangrijk, want dat geeft richting bij gebruik; tijdens analyse van de situatie, discussie over duiding, alternatieve keuzes en – voor zover mogelijk – inrichtingsbesluiten.

Een veelgebruikt model als basis voor inrichting van verdienmodellen is het Business Model Canvas van Ostenwalder. In dat model staat de “value proposition” ofwel manier om geld te verdienen, centraal. Geld verdienen is onontbeerlijk voor het bestaan van een organisatie, want daarmee worden onder andere salarissen betaald, geldverstrekkers vergoed en innovatie mogelijk gemaakt.

Echter, het model besteedt niet expliciet aandacht voor belangrijk gevonden onderwerpen als milieu en maatschappelijke verantwoordelijkheid. De focus bij gebruik blijft al snel voornamelijk op het perspectief van geld verdienen middels leveren van producten en diensten aan de klanten. Al het andere kan daaraan dan snel ondergeschikt worden gemaakt.

Ik ben op zoek gegaan naar andere veel gebruikte modellen die hier aandacht aan besteden. Strategie adviesbureau Bain & Company doet onderzoek naar de populairste en meest effectieve tools. Voor dat onderzoek zijn meer dan 1,200 bestuurders en managers binnen alle continenten wereldwijd bevraagd om het gebruik en de tevredenheid van 25 management tools een waardering toe te kennen. Zie de top 10 per onderzoekjaargang met verschuiving van de top-4 tussen 1993 en 2017:

Ik lees in de benaming van deze modellen geen expliciete aandacht voor onderwerpen als milieu en maatschappelijke verantwoordelijkheid. Overigens, opvallend is dat het Business Model Canvas niet in de top 10 van populairste en meest gebruikte management modellen en tools staat.

Het Holistic Value Model Canvas

De aandacht voor duurzaamheid in modellen is niet nieuw. Zo introduceerde John Elkington in zijn boek Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business het concept People, Planet en Profit om harmonieuze ontwikkeling van organisaties te stimuleren. Je zou deze kunnen aanvullen met Prosperity (welvaart/welzijn) om naast economische winst ook de maatschappelijke bijdrage in de afweging te betrekken. Met die gedachte ben ik aan de slag gegaan om een nieuw model te ontwikkelen met “best of both worlds” van het business model canvas van Ostenwalder en het PPP-gedachtegoed van Elkington. Het resultaat heb ik het Holistic Value Model Canvas model (draft) genoemd:

Het model is opgebouwd uit 4 hoofdgroepen met elementen die iteratief in de volgende stappen groepsgewijs (directie, organisatie afspiegeling, etc.) kunnen worden uitgewerkt:
1. Ontwikkelen Checkpoints (ijkpunten).
2. Ontwikkelen Massive Transformative Purpose (MTP).
3. Ontwikkelen input en output van stakeholders of belangengroepen.
4. Maken van inrichtingskeuzes.

In de rest van dit artikel worden de stappen achtereenvolgens toegelicht.

1. Ontwikkelen Checkpoints (ijkpunten)
Het eerste hoofdelement zijn de ijkpunten. Dat geeft een aantal handvatten om het model voor de organisatie verder mee in te vullen. Vier ijkpunten zijn in het model opgenomen, te weten Inspiratie, Kernwaarden, Overtuigingen en Ongewenste effecten.

Inspiration of inspiratiebronnen
Inspiratiebronnen geven de energie en helpen, door gewenste kenmerken daarvan af te leiden, om nieuwe toekomstbeelden te ontwikkelen. Dat maakt de toekomst van de organisatie bespreekbaar gekoppeld aan de MTP.

Volgens onderzoeksrapport “Leaders for Good” (2018), uitgebracht door Synergie, zijn de drie meest inspirerende mensen voor Nederlanders Nelson Mandela, Barack Obama en Martin Luther King. Zij streden voor rechtvaardigheid, gelijkheid en waardigheid voor iedereen. Ze richten zich tot iedereen: jong, oud, gekleurd, blank, man en vrouw. Een optimistische boodschap met onvoorwaardelijk vertrouwen in het menselijk vermogen dit te realiseren. Vrienden, moeders en vaders inspireren daarna het meest. Het bewijst dat iedereen kan inspireren. Zij worden gewaardeerd om hun persoonlijkheid en de steun die ze bieden.

Volgens onderzoeksrapport “Business for Good 2018”, ook uitgebracht door Synergie, zijn de meest inspirerende organisaties voor Nederlanders Ikea, Tesla en Apple. IKEA werkt vanuit haar DNA aan win-win. Producten die voor hun klanten een beter design combineren met kwaliteit, duurzaamheid, functioneel voordeel en een lagere prijs leveren klanten al winst op. Gedreven door de ambitie om ‘een beter leven voor iedereen’ te creëren, democratiseerde IKEA design. Tesla’s missie is om de wereldwijde transitie naar duurzame energie te versnellen. Apple ten slotte democratiseert gebruikersvriendelijke technologie.

Core Values of Kernwaarden
Organisaties hebben een eigen identiteit nodig en kernwaarden weerspiegelen die. Het gaat dan om vragen als “Waar staan we voor?”, “Waar geloven we in?”, “Wat verbindt ons?” en “Wie zijn we?” waarvan de antwoorden zijn gekoppeld aan de menselijke basisbehoeften aan veiligheid, zingeving, competentie, autonomie en groei.

Kernwaarden fungeren als ethisch kompas en zijn de kern van de bedrijfscultuur. Daarmee zijn kernwaarden een toetsingsmechanisme voor keuzes, gedrag en daarmee een “slijpsteen” voor verbetering. Ze zijn onderdeel van het merk, fungeren als richtlijn bij besluitvorming en ze maken flexibilisering, delegeren van verantwoordelijkheden, zelforganisatie en -sturing mogelijk.

Veiligheid is essentieel. Hoe veiliger de setting bij de ontwikkeling van het HVMC des te meer ruimte voor kwetsbaar opstellen, inbreng van ideeën, samen zoeken naar de beste oplossing en gedragen besluitvorming.

Beliefs of Overtuigingen
Overtuigingen is beeldvorming over wat wel (stimulerende) en niet (belemmerende) mogelijk of haalbaar is. Ze worden bepaald door onder andere opvoeding en opleiding, sociale omgeving en organisatiecultuur, familie, vrienden en collega’s. Overtuigingen worden gevoed door het verleden, zowel persoonlijk als van de organisatie. Door deze te onderzoeken kan de waarheid of legitimiteit ervan worden achterhaald. Beoordeeld op hun merites, draag stimulerende overtuigingen uit en probeer belemmerende overtuigingen te ondervangen.

Voorbeeld van een stimulerende overtuiging is een tegenslag die is overwonnen. Dat kan de overtuiging geven dat “geen uitdaging te groot is”. De overtuiging dat “samenwerken in ons bedrijf-DNA zit” geeft een flexibele grondhouding weer. Overtuigingen kunnen ook een kader stellen, zoals “we moeten in de top-3 zitten om te overleven”.

Constraints of Beperkingen
Dit handelt over de effecten of output waarvan we willen dat de organisatie die niet heeft. Je kunt dan denken aan voorkomen van (dus geen) kinderarbeid, geen discriminatie, geen salarissen onder het bestaansminimum, geen onveilige arbeidsomstandigheden, geen wapenhandel, geen illegale stroperij, etc. Uitgangspunt is voldoen aan de wettelijke eisen, maar sterker is om hogere normen daarvoor te ontwikkelen.

Dit is het vertrekpunt voor analyse en discussie als basis voor stap 2, Formuleren van een Massive Transformative Purpose.

2. Ontwikkelen Massive Transformative Purpose (MTP)

Een uitdagende transformatiedoelstelling of MTP is in het model opgenomen, omdat een organisatie groeit en ontwikkelt. Overigens, daarmee bedoel ik niet per sé groei groter in omvang, maar wel in impact of bijdrage. Neem bijvoorbeeld de internetplatform gebaseerde organisaties die met weinig medewerkers en assets enorme waarde creëren, zoals Uber, AirBnB, etc.

Dit “purpose gedreven” denken over groei van organisaties is een trendbreuk met het denken ten opzichte van de vorige eeuw. In die tijd lag de focus met name op de concurrentiepositie binnen een markt en optimalisatie van bedrijfsvoering gebaseerd op denkers als Porter (5-forces) en Peters. Het purpose gedreven denken is een stroomversnelling geraakt door het internet en verregaande digitalisering die grenzen tussen sectoren en organisaties afbreekt, de krapte op de arbeidsmarkt en de rol en invulling van arbeid volledig verandert. Minder aandacht voor positioneren en meer aandacht voor inspiratie en zingeving.

Een krachtig en gedeeld toekomstperspectief is een inspiratiebron voor ontwikkeling en groei. Dat perspectief kan worden ontwikkeld door datgene wat mensen raakt en beweegt – de verlangens van mensen – te ontsluiten. Hoe beter die verlangens kunnen worden gebundeld in een uitdagende transformatiedoelstelling des te krachtiger het effect om mensen in beweging te krijgen die doelstelling te realiseren. Lees meer over het ontsluiten van verlangens in mijn boek “Alles draait om verandering”.

Opname van een MTP in het model is mede geïnspireerd op het ExO Sprint Playbook, het werkboek behorend bij boek Exponential Organziations dat is geschreven door Salim Ismail e.a. Een MTP is betekenisvol, impactvol, geeft een beeld van de wereld zoals je die wilt zien, is beknopt geformuleerd, inspirerend, sluit aan op passies en intrinsieke motivatoren en laat iedereen winnen. Een mooi voorbeeld is TEDx “Ideas worth spreading”. Tony Chocolony (https://tonyschocolonely.com/nl/nl ) streeft naar 100% slaafvrije chocolade. Rituals schrijft op haar website: “We zijn niet perfect en op onze reis naar groenere praktijken leren we elke dag, maar we zijn vastbesloten om het goed te doen, voor het welzijn van jullie en de planeet”. Lees meer op https://www.rituals.com/nl-nl/rituals-cares.html. Dit zijn korte inspirerende statements die richting geven.

3. Ontwikkelen input en output van stakeholders of belangengroepen

Vier belangrijkste stakeholders zijn in het model opgenomen die allen belang hebben bij continuïteit van de organisatie.

Investeerders en geldverstrekkers zorgen voor de financiële middelen in de vorm van aandelenkapitaal of leningen. Overigens, dat kunnen bij beursgenoteerde organisaties ook pensioenfondsen en medewerkers zijn. Klanten (burgers, patiënten of consumenten) nemen producten en diensten af en betalen daarvoor een prijs. De maatschappij betreft de burgers. Om dit handen en voeten te geven kan dit worden vertaald naar “de overheid”.
Medewerkers zijn toegevoegd om aandacht te besteden aan sociale innovatie. Sociale innovatie is van toenemend belang vanwege nieuwe generaties die werk anders waarderen, het bewustzijn dat medewerkers cruciaal zijn voor het organisatiesucces, het toenemende aantal medewerkers met burn-out en door de toenemende krapte op de arbeidsmarkt. Per stakeholder dient aandacht te worden besteed aan de bijdrage aan de organisatie (bijdrage aan, input) en waarde voor de stakeholder (rendement uit, output).
Het is belangrijk dat deze drie stappen tot een congruent beeld of verhaal leiden; een verhaal dat verteld kan worden, dat geloofwaardig en overtuigend is. Zo’n verhaal zou er als volgt uit kunnen zien.

“Wij (organisatie) worden geïnspireerd door (inspiratiebronnen) vanwege (concretisering waarom). Onze kernwaarden zijn (kernwaarden) en die gelden als basis voor onze cultuur en als toetssteen voor de keuzes die we maken in onze organisatie. Wij geloven dat (stimulerende overtuigingen) ons zullen helpen slagen en zullen (belemmerende overtuigingen) het hoofd moeten bieden. Onze stakeholders dragen bij (per stakeholder) en verwachten daarvoor terug (per stakeholder). Dat vormt een congruente basis voor de inrichting en keuzes die we maken voor de organisatie.”

4. Maken van inrichtingskeuzes

Vele inrichtingskeuzen zouden kunnen worden gemaakt, maar in dit model zijn de volgende (belangrijkste) opgenomen, te weten: (1) Producten & Diensten, (2) Partners, kanalen & segmenten, (3) Activiteiten & Technologie en (4) Kosten- en opbrengstructuur.

Producten & diensten
Een organisatie bestaat om producten en diensten te leveren. Dat moet worden uitgewerkt waarbij te denken valt aan onderwerpen als branding, serviceniveaus, prijsniveau en productfeatures (componenten, uitbreidbaarheid, etc.). Een hulpmiddel om dit vanuit de waarde behoefte van de klant uit te werken, waarbij je kunt denken aan snelheid, prijsniveau, op maat, gemakkelijk in gebruik, eenvoudig te retourneren, etc. Inspiratie om dit te duiden kan worden gezocht bij bekende merken, zoals bijvoorbeeld leverancier van scheermessen en persoonlijke verzorgingsproducten Gillette. Naast benadrukking van de scheerbeleving wordt het product gekenmerkt door een relatief goedkope en flitsend uitziende scheerhouder waarvoor dan dure mesjes moeten worden aangeschaft.

Partners, kanalen en segmenten
Producten en diensten worden geleverd aan klanten waarvan de inrichting sowieso verschilt per markt (B2B, B2C of B2BC) en product. Te denken valt aan verkoop via internet of ook via retail of groothandel. Welke onderdelen of activiteiten kunnen worden ingekocht. Bijvoorbeeld onderscheid in serviceniveaus en klantbediening afhankelijk van het segment en propositie (high-end versus low-end).

Activiteiten & Technologie
Producten en diensten worden voortgebracht middels activiteiten en gebruik makend van technologie. Voor de uitwerking kan ondersteuning worden gevonden door gebruik van het “value chain” gedachtegoed van Porter. De aandacht voor technologie wordt steeds belangrijker, want digitalisering en keuze voor de juiste technologie en platformen is cruciaal om ambities te kunnen realiseren.

Kosten- & opbrengstenstructuur
Ten slotte de uitwerking van het financiële aspect; de kosten en opbrengsten en de in- en uitgaande kasstromen. Daarbij moet aandacht worden besteed aan kostensoorten (variabiliteit van kosten, doorbelasting, risicoafdekking, etc.) en opbrengsten (margepercentage, kortingsstructuur, vergoeding voor gebruik of bezit, etc.). Het kan verstandig zijn ook de kasstroom karakteristieken uit te werken, zeker bij periodieke of seizoensinvloeden als er (onvermijdelijk als gevolg van de business) grote verschillen tussen pieken en dalen tussen ingaande en uitgaande geldstromen.

Na uitwerking van de inrichtingskeuzes kan het verhaal “propelling story” van de organisatie verder worden uitgewerkt. “Een plaatje zegt meer dan 1.000 woorden”, dus zorg voor een professionele uitwerking in de vorm van een digitale en geprinte canvas, animatie aangevuld met interviews van deelnemers aan het ontwikkelproces. Het verhaal kan verder worden uitgeschreven.

Het begint bij de IJkpunten, de MTP en de stakeholders:

Na de inrichtingskeuzes aangevuld met:

“…Daartoe levert onze organisatie de volgende (producten/diensten) aan (klantsegment) via (kanalen) (en eventueel nadere specificatie). Wij doen dat door zelf (hoofdactiviteiten) uit te voeren, de volgende activiteiten uit te besteden (activiteiten) en door gebruik te maken van (technologie). Wij verdienen geld doordat onze opbrengsten (opbrengsten) met gemiddelde marge (marge) hoger zijn dan onze kosten) en onze jaarlijkse ingaande kasstroom (getal) grosso modo (%) hoger is dan de uitgaande kasstroom (getal).”

Gebruiksinstructie

Voorbereiding
Zorg voor een gedegen voorbereiding en richt je in eerste instantie op de maatschappelijke trends, digitale ontwikkelingen en benodigdheden om de MTP te realiseren. Houd eerst een “aftrapsessie” met de deelnemers zodat de verwachtingen vooraf goed duidelijk zijn; zowel tijdens de sessie als de ter voorbereiding daarop. Tijdens de sessie wordt gericht op de waarde die de organisatie wil bijdragen. In later stadium, bij uitwerking van de aanpak om die te realiseren, wordt de confrontatie met de realiteit gelegd door aandacht te besteden aan o.a. het krachtenveld rond de organisatie, de kwaliteit van het producten, diensten, ICT, besturing, bemensing, etc. Dat vertaalt zich dan in een aanpak om die MTP te realiseren rekening houdend met de waarden voor de stakeholders. Afhankelijk van de ruimte (financieel, capabilities) zullen keuzes moeten worden gemaakt en prioriteiten moeten worden gesteld.

Wees pragmatisch en flexibel
Het model moet helpen bij de uitwerking en voorkomen moet worden dat het belemmerend werkt. Iedere organisatie heeft karakteristieken die aanpassing van het (basis)model kunnen rechtvaardigen. Tijdens discussies kunnen allerlei inzichten ontstaan die niet direct “in een vakje” geplaatst kunnen worden. Schroom niet het model aan te passen of uit te breiden, want het gaat niet om de vakjes. Doel is holistisch naar de organisatie te kijken, recht te doen aan de belangen van stakeholders en een toekomstgericht business model te ontwikkelen.

Gelaagd gebruik bij complexe organisaties
Bij een complexe organisatie met meerdere zelfstandige business units kan uitwerking in één canvas leiden tot onduidelijkheid, complexiteit en strijdigheid. Één canvas kan dan ontoereikend zijn. Bijvoorbeeld bij een grote bank met aparte units voor de consumenten- en zakelijke markt waarvan de te maken inrichtingskeuzes sterk verschillen. Er zijn dan twee aanpakken mogelijk:

1. Top-down.
Uitwerken van een top level canvas voor 1 t/m 3 (IJkpunten, MTP en in-/output van stakeholders) en dit als kader gebruiken voor uitwerking van de business units. De inrichtingskeuzes worden dan per business unit uitgewerkt.

2. Bottom-up.
Uitwerking van de zelfstandige business units en deze samenvoegen tot een top level Canvas.

Uiteraard dienen de uitwerking congruent te zijn.

Basis voor actie
Het model is een basis voor plannen en acties. Op basis van het HVMC kan de vertaalslag worden gemaakt naar de strategie om deze te realiseren. Aansluiting kan worden gezocht bij andere modellen, zoals OGSM of Program Model Canvas. Het OGSM (Objects, Goals, Strategies, Metrics) linkt de MTP aan de objectives. Vervolgens kunnen doelstellingen worden afgeleid met de manier om die te bereiken met metrieken om de voortgang daarop te meten. Het Program Model Canvas linkt ook het MTP aan de objectives, maar bredere aandacht aan onderwerpen als bedreigingen en kansen.

Bewuste weglatingen
De kracht van een model ligt in de representativiteit én de eenvoud. Al het niet per sé noodzakelijke moet worden weggelaten. Onderwerpen zoals de inrichtingsprincipes en het besturingsmodel zijn niet opgenomen. Als de belangrijkste inrichtingskeuzes zijn gemaakt kan op basis van principes dit verder worden vertaald naar een target operating model en diverse ontwerpen (organisatiestructuur, processen, IT-architectuur, etc.).

Kracht door consent
Hoe meer consent (instemming) door een representatief team met mandaat afgevaardigd door de organisatie bij het ontwikkelen, des te krachtiger. Toch kunnen bij de uitwerking, ook al zijn de stappen een aantal maal doorlopen, verschillende beelden ontstaan: (1) wit beeld (consent, men is het eens), (2) zwart beeld (men is het oneens) en (3) grijs beeld (moet nog verder worden uitgewerkt). Mocht de uitwerking “vastlopen” vanwege verschillen van inzicht, dan kan het helpen om het veranderwiel erbij te pakken, de vier kernkrachten voor verandering te toetsen en daarbij de volgende vragen te stellen:

1. Vertrouwen
Is er voldoende vertrouwen en veiligheid om echt ter tafel te brengen wat er speelt? Hoe kan ik veiligheid vergroten en vertrouwen versterken zodat anderen hun zorgen kunnen uiten of ideeën kunnen inbrengen?

2. Verlangen
Is er voldoende verlangen of wenkend perspectief voor alle stakeholders en ruimte voor zingeving of “purpose”? Is – bij moeilijke keuzes – de winst/verlies-balans in evenwicht voor de korte en lange termijn? Hoe kan dat perspectief aantrekkelijker worden gemaakt?

3. Vermogen
Past de organisatie (activiteiten, besturing, IT, financiën) en is er voldoende ruimte voor ontplooiing van talent, etc.?

4. Verantwoordelijkheid
Hebben medewerkers voldoende autonomie om keuzes te maken en kunnen ze in voldoende mate participeren en meebouwen aan de organisatie?

Tot slot

Hoe beter organisaties in staat zijn om burgers met zorgen, haar medewerkers met drijfveren en klanten met bestedingsruimte te bedienen, des te groter de kans op succes. Een gezonde financiële bedrijfsvoering kan, zo tonen organisaties aan, in combinatie met zorg voor milieu en maatschappelijke verantwoordelijkheid. We zullen, zoals Einstein beweerde, anders moeten nadenken en dat kan worden gestimuleerd door gebruik van andere modellen. Gebruik van een nieuw model als het Holistic Value Model Canvas stimuleert ontwikkeling van en communicatie over business modellen die aansluiten bij de uitdagingen van deze tijd.