Waarom? Over wat nodig is om verandering wél werkend te krijgen

(8) Waarom inspraak zonder zeggenschap funest is voor verandering.

Mensen meekrijgen in verandering is een uitdaging. Vaak wordt inbreng verward met inspraak en dat leidt tot problemen.

Inbreng van medewerkers is nodig om de beste oplossingen te realiseren en draagvlak voor verandering te krijgen. Het is verleidelijk om medewerkers de idee van een green field uitkomst voor te spiegelen, want dat biedt de meeste ruimte om die toekomst vorm te geven en daarmee commitment. Echter, van zo’n green field is meestal geen sprake. Vaak staan de kaders en oplossingsrichtingen al vast die nog enkel moeten worden uitontwikkeld of ‘ingekleurd’. Te denken valt dan aan producten/dienstenportfolio, besturingsmodellen en te gebruiken IT-systemen.

Let op en zorg dat inbreng niet wordt verward met inspraak. Inspraak zonder zeggenschap bij besluitvorming ondermijnt een veilige werkcultuur, de motivatie, het commitment en is funest voor verandering. Schets realistische verwachtingen en maak de ruimte voor inspraak en zeggenschap vooraf helder.

 

(7) Waarom commitment niets met gehoorzaamheid te maken heeft.

Agile en data gedreven werken zorgt voor steeds kortere cycli van vernieuwing van producten en diensten. Bij vernieuwing is gebrek aan ideeën daarbij zelden het probleem, maar commitment bij uitvoering van genomen beslissingen. Door uitstelgedrag, voeren van achterhaalde discussies en andere vertragingstechnieken kan veel tijd en energie verloren gaan. Commitment is dus een randvoorwaarde om effectief samen te werken.

Voor velen heeft commitment het gezicht van gehoorzaamheid aan een controlerende manager als `drill instructor´. Maar commitment gaat niet over gehoorzaamheid. Het gaat om weten welk gedrag effectief is om als team de beste resultaten te behalen. Dat is niet blind volgen, maar vraagt ook ruimte voor anders denken, creativiteit en experimenteren.

 

(6) Waarom benoeming van bondscoach De Boer een stap terug is voor inclusiviteit.

In juli heeft de KNVB de commissie Mijnals ingesteld om gevraagd en ongevraagd te adviseren om de inclusiviteit te bevorderen en te strijden tegen racisme. Met het plotse vertrek van bondscoach Koeman naar Barcelona was er direct een concrete mogelijkheid om daaraan invulling te geven door advisering over de selectieprocedure.

Die ruimte bleek beperkt. De KNVB heeft bondscoach De Boer aangesteld. Andere sterke kandidaten, zoals Ten Cate, Gullit en Van Gaal, werden genoemd maar zijn niet benaderd. Succesvolle vrouwen, zoals vrouwenvoetbalcoach Wiegman, worden niet genoemd en lijken niet geschikt. Enkel De Boer lijkt te voldoen aan onduidelijke selectiecriteria en te zijn benaderd voor de job.

De Boer de beste keus? Dat zullen we nooit weten. Wel dat meer inclusiviteit betekent de controle los laten, vertrouwen op een transparant en rechtvaardig selectieproces en de uitkomst daarvan accepteren. Adresseer inclusiviteit enkel als je er echt invulling aan wilt geven. Deze benoeming zo is een stap terug voor inclusiviteit bij de KNVB en wellicht andere (sport)organisaties.

 

(5) Waarom argumenten zonder veiligheid en verbinding niet tot verandering leidt.

Onder de hasthag “ikdoenietmeermee” plaatsten een aantal bekende Nederlanders, waaronder Famke Louise, een filmpje op hun Instagrampagina om zo verzet aan te teken en een oproep om alle Corona maatregelen overboord te gooien. Onverantwoord en een dubbele moraal, zo meenden velen. Vaak wordt dan geprobeerd om iemand, met behulp van kennis en feiten, te overtuigen om van mening veranderen. Dat werkt meestal niet of zelfs contraproductief.

Bij Jinek nam Diederik Gommers haar en de zorgen van de jeugd serieus, nodigde uit tot een gesprek en legde rustig de consequenties van dat filmpje met oproep uit. Een dag later namen Famke en vele anderen hun woorden terug en namen afstand van de campagne.

Wat ik interessant vind is hoe je het beste iemand open kunt laten staan voor nieuwe inzichten. Door eerst een veilige situatie te creëren, verbinding te leggen en gezichtsverlies te voorkomen hielp Diederik Famke en anderen om van standpunt te veranderen. Goed gedaan Diederik, Famke én andere betrokken BN’ers.

 

(4) Waarom hoop zonder gecommitteerd plan geen resultaat oplevert.

Op Prinsjesdag presenteert het kabinet de plannen voor 2021. De meeste Nederlanders zijn somber over de toekomst, maar toch gaan volgens de plannen alle groepen er in koopkracht op vooruit. Ondanks corona zijn de belangrijke factoren, verloop van economie en arbeidsmarkt, niet meegenomen.

Belangrijk doel van dit soort presentaties, ook in organisaties, is om mensen hoop te bieden dat het de goede kant op gaat. Vaak is dat zo, maar zeker niet altijd, zoals economisch nu. Wat ik interessant vind is het effect op het commitment van mensen. Plannen en cijfers zijn nooit de werkelijkheid. Bij optimisme ligt gemakzucht en bij pessimisme fatalisme op de loer die beiden leiden tot gemiste kansen en uitblijvend resultaat.

De uitdaging is dus de juiste “commitment sweet spot” te vinden. Naast cijfers en hoop vraagt dat vooral om plannen waaraan men zich committeert zodat men actief bijdraagt om ze te realiseren. Immers, hoop doet (over)leven, maar een gecommitteerd plan geeft resultaat.

 

(3) Waarom optimisme zonder wenkend perspectief onmogelijk is.

“Optimisme is een morele plicht”, volgens Jan Rotmans zo lees ik in de Volkskrant van zaterdag 5 september. Optimisme staat onder druk, want digitale en maatschappelijke veranderingen ontwrichten ons tijdperk en de snelheid, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit (“VUCA”) neemt toe. Bijna de helft van de Europeanen is bang dat robots de meeste banen vervangen en de helft van de bedrijven verdwijnen. Hoe dan optimistisch blijven?

Wat ik vooral interessant vind is de idee dat optimisme kan worden aangezet. Helaas, ik heb de “vanaf nu ben ik wel optimistisch”-drukknop nog niet gevonden. Optimisme is een gemoedstoestand die o.a. wordt bepaald door je DNA, ervaring, competenties en toekomstperspectief. En aan juist die laatste drie kunnen organisaties veel doen.

Optimisme wordt gestimuleerd door een organisatie met perspectief, ruimte voor groei en ontwikkeling van talent. Hoe beter organisaties in staat zijn om een wenkend toekomstperspectief voor medewerkers te creëren, des te groter de kans dat de organisatie tijdig verandert en succesvol is in dit turbulente tijdperk.

 

(2) Waarom geloofwaardigheid zo extreem belangrijk is.

Tijdens zijn onlangs gesloten huwelijk overtrad minister Grapperhaus van Veiligheid en Justitie zijn eigen regels. Regels, on Nederlands streng, waarvan hij aangaf dat overtreding asociaal was, tot onnodige doden leidt en waarvoor fikse boetes met aantekening in het strafdossier worden opgelegd. Na een zwaar debat heeft hij zijn faux pas overleeft en kan hij als minister aanblijven.

Wat ik vooral interessant vind is het effect hiervan op mensen en hun gedrag. Geloofwaardigheid is zo ontzettend belangrijk als je wilt dat mensen je volgen. Mensen zullen de maatregelen – van BOA tot burger – minder opvolgen. Daardoor zal o.a. de kans nieuwe uitbraken, doden, lock-downs en negatieve economische effecten toenemen.

Ergo, de consequentie van afnemende geloofwaardigheid is dat doelen en resultaten in gevaar komen of zelfs niet worden bereikt of behaald.

 

(1) Waarom traditioneel Change Management in de “jungle of survival” steeds minder goed werkt.

Change Management wordt steeds belangrijker, want digitale en maatschappelijke veranderingen werken versnellend ontwrichtend op organisaties. De onvermijdelijke digitale toekomst wordt gepresenteerd als kans terwijl dat voor velen helaas een bedreiging is die de organisatie omtovert tot “jungle of survival” met afnemend perspectief.

Traditioneel Change Management is dan in de kern (vaak) oplossingen implementeren en mensen (“targets” in jargon) andere dingen laten doen dan ze willen omdat ze dat moeten. Dan blijft, bij doorgaans steeds minder tijd en plekken, vechten en overleven over als verschuilen (waar achter?) en vluchten (waarheen?) geen zin meer heeft.

Wat ik interessant vind is hoe je in dit versnellende en ontwrichtende tijdperk mensen positief en gemotiveerd houd en in beweging krijgt om verandering te omarmen. Dat lukt beter als Change Management zich niet enkel bezighoudt met implementatie, maar integraal op verandering tijdens de hele strategie tot implementatiecyclus met tevens aandacht voor perspectief en willen veranderen.